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戰略創新的五大階段

經濟下行、市場低迷時,企業的出路有兩條,沒有第三條:要么適度調整既有戰略,要么打造全新的戰略。

美國咨詢公司Insigniam Performance的兩位咨詢顧問小約翰斯頓(Robert E. Johnston, Jr.)和貝特(J. Douglas Bate)在其著作《戰略創新的力量》(The Power of Strategy Innovation)中,把打造全新的戰略稱為戰略創新!皯鹇詣撔率寝D變公司的經營戰略,從而為客戶和公司創造新價值!

戰略創新的實現,需要相應的流程支撐。小約翰斯頓和貝特把戰略創新的流程命名為“發現流程”,也就是說,公司的戰略創新團隊通過使用這個流程,可以探索和發現其戰略前沿中的新商機,從而形成創新的、具有競爭力的公司戰略。相應地,戰略創新核心團隊稱為“發現團隊”。

在小約翰斯頓和貝特看來,“發現流程”可以分成五個階段:準備階段、協調階段、探索階段、創建階段、規劃階段。

第一階段:準備

在這個階段,要挑選并組建“發現團隊”,明確“發現流程”中的關鍵角色,確立戰略創新項目的目標,“發現團隊”正式成立。 準備階段主要包括三項重要活動:創建適當的團隊和支持性組織結構;創建鼓勵創新的工作環境;召開“發現團隊”和戰略創新項目正式啟動大會。

小約翰斯頓和貝特相信,人們對于自己參與創建的事物,會給予積極的支持!叭绻阍谀硞事物的創建或發展中扮演了角色,你將對這個事物更加投入。你深知圍繞這個事物的種種思考,種種取舍,解決的種種問題,以及投入的時間。這個事物身上留有你的愛撫。你為你團隊的產出感到驕傲,急切想看到它實施。必要時,你會挺身而出保衛它!

這正是戰略創新團隊工作的奇妙之處。除非團隊成員在此階段的共識達成過程中口是心非,戰略創新項目將獲得團隊成員的切實支持,團隊成員也將獲得正能量。

第二階段:協調

在這個階段,“發現團隊”與公司高級管理層協調一致,就戰略創新項目的重點和范圍,以及要探索哪些戰略前沿達成共識。

在小約翰斯頓和貝特看來,所謂戰略前沿,就是處在今天的業務和明天的機會之間、無人探索的潛力增長領域!拔覀儼堰@個領域稱為前沿,是因為它具有增長的潛力,但仍未得到充分的探索。當我們和公司里的人們談話時,許多人對什么是(或應該是)他們的戰略前沿擁有自己的看法。然而,由于沒有相應的流程,他們幾乎沒有和他人討論過這些前沿的選項。對未來的討論,必須始自對公司戰略前沿的討論!

任何事物都可以從內部和外部的視角來看待,戰略前沿的來源也不例外。在公司內部,與管理層的訪談、公司愿景、研發部門、業務再定義、核心能力、內聯網調查,都可能產生戰略前沿的選項。在公司外部,要對趨勢、技術、商業模式進行搜索。這些方面的變革往往催生嶄新的商機。同時,邀請外部專家提供戰略前沿咨詢服務,也不失為一個好辦法。

第三階段:探索

這個階段的目標是收集有關戰略前沿的新洞見。這些洞見能夠用于挖掘那些未來的、創造價值的新商機。根據戰略前沿和戰略創新項目的范圍,戰略創新團隊將探索客戶價值、市場動力態勢、商業模式等方面的洞見。

小約翰斯頓和貝特建議公司使用下表所示的方法,探索三個層面的洞見。每個層面的探索活動(方法)分為互動交流和現場體驗兩種類型,互動交流是信息搜集的比較標準的方式,而現場體驗則是把自己置身于現場,觀察各種挑戰性的領域,獲得那些在互動交流中難以得到的洞見。

 
客戶價值層面
市場動力態勢層面
商業模式創新層面
互動交流
·客戶價值調
·專家主持討論
·召開意見領袖專門小組會議
·給標桿公司打電話了解情況
·召開意見領袖專門小組會議
現場體驗
·在特定環境中考察客戶
·全天候體驗客戶生活方式
·察看客戶消費行為
·組織市場試驗
·參加市場專題會議
·由向導帶領考察市場
·考察標桿公司的運作

第四階段:創建

在這個階段,運用所獲得的新洞見,“發現團隊”將創建并提煉出一個包括若干未來新商機的組合。這包括三項重要活動:選擇最具潛力的洞見;從這些洞見中挖掘新商機;根據一定的標準,挑選出那些最強大的新商機,形成新商機組合。

小約翰斯頓和貝特認為,可以把“3C”和“潛在價值”作為坐標,對探索階段形成的洞見清單進行篩選,那些具有更高的3C度和更高潛在價值的洞見便脫穎而出,成為挖掘新商機的基礎。所謂3C,就是這些洞見讓“發現團隊”成員感受到的清晰(Clarity)、自信 (Confidence)和確信(Conviction)。

他們還認為,挑選商機的標準可以是:產品上市時間,銷售收入潛力,在市場中的獨特性,為公司提供專有的優勢,能夠發揮某一核心能力、技術、品牌、客戶、市場趨勢的杠桿作用。

第五階段:規劃

在這個階段,“發現團隊”將制定一個戰略路線圖,囊括關鍵事件、趨勢、市場突變,以及推動公司進入新的戰略未來的里程碑。

小約翰斯頓和貝特建議,在這一階段,“發現團隊”把形成的新商機組合和戰略路線圖,向公司管理層報告,爭取獲得管理層審批通過。管理層往往會根據內部規范和考核標準,就新商機組合和戰略路線圖對公司的潛力,進行量化評估。

管理層的支持,是戰略創新項目取得成功的關鍵。

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