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人才培養的“STAR”分析

STAR,是企業招聘面試過程中采用的行為面試法之一的面試技巧。其中,“STAR”是S:SITUATION(背景)、T:TASK(任務)、A:ACTION(行動/舉措)和R:RESULT(成果/結果)四個英文字母的首字母組合。它是甄別候選人以往所做過的項目工作事實,來判斷未來從事相關工作的行為趨勢,及所能達成的成果概率。當然,大家別誤會,今天和大家探討的話題不是面試技術,而是“人才培養”,屬于我們現行的人才培養項目話題,故且將STAR分析運用到人才培養話題上與大家共同探討。

S:SITUATIO,情景/背景

在人才培養項目中,這里指公司現所處的內外部環境是怎么樣的,如今制造型企業競爭壓力提升、用工成本逐漸增加、人員流動率逐年提高,制造業最為依賴的成本優勢一去不返。前程無憂網發布的《2012離職與調薪調研報告》稱,2011年員工離職率仍處高位,但同時預計2012年上半年制造業平均調薪9.8%,超8%的GDP增幅,其中制造業員工離職率高達20.5%.如今,虎彩也面臨部分崗位人才斷層、員工能力水平不達標、外部引進人才受阻等現象,這些問題的引起讓我們都聚焦到“人才培養”這個話題,因為公司只有把人才培養提上重點議程,我們才會在相同的大環境下提升自己的核心競爭力。那么,我們需要在人才培養工作上承擔哪些工作?這即是接下來探討的"T“(TASK)。

T:TASK,任務

在人才培養項目中,這里指依據公司所處的內外部環境的分析得出,在人才培養過程中,我們應該明確有哪些具體的任務或者說開展哪些項目?如今,虎彩在人才培養工作所開展的項目主要集中在,干部培養(例:公司戰略與領導力)、人才梯隊(例:大學生儲備培養、關鍵崗位后備人才培養)、教材開發及內部講師團隊建設(TTT)、新員工培訓等;诂F行已開展的項目,我們應該思考另一個問題,即如何真正推動這些項目有效落實到位,如何行動、有什么舉措呢?這既是我們重點探討的“A”(ACTION)。

A:ACTION,行動/舉措

在人才培養項目中,這里指通過什么樣的舉措或是方式來實現上述談到的人才培養項目工作,如何真正推動人才培養工作?如今,虎彩通過“導師制”、“行動學習”、“培訓班”三駕馬車來實現(詳見第虎彩人109期《從“培訓班”到“三駕馬車”》一文),基于此,想和大家再談點其它舉措,淺見希望能引起共鳴。

行動舉措:“學習分享日”、“主題論壇”。學習分享日,一個固定有規則的周期,以部門單位或是非組織基于自身的學習經歷同大家或是自己所處的非組織成員開展學習交流,主題可以是自身學習感受、已參加的公司培訓感受、行業交流等。學習傳播的平臺可以是“虎彩人”、“室內沙龍”、“網絡圈子”、“工會組織”、“學習媒介推薦”等!爸黝}論壇”,非周期性,我們可以以一個公司正經歷的人才培養的話題展開專項論壇,并邀請涉及到主題的相關領導、專業人士一同參與論壇,進行頭腦風暴。主題可以是新任經理的挑戰、重素質還是重技能、大學生如何培養、個人職業規劃等大家關注的話題展開專項論壇。當然,無論是學習分享日還是主題論壇,都離不開資源的支持和大家的積極參與。

行動舉措②:情景角色模擬。圍繞在職員工職業發展路線及虎彩任職資格體系,以目標崗位為錨釘,按職位類別開展目標崗位模擬訓練,讓在職員工針對自己期望的職業目標圍繞目標角色面臨的工作難點、日常工作進行實戰練習,感受真實的角色情景,上級作為輔導人須記錄行為步驟,思維模式、差距、優勢、關鍵事項任務,形成目標崗位角色模擬觀察表,提出建議并存檔。

行動舉措③:引進E-learning在線學習系統。E-learning在線學習系統是以網絡為媒介,以成套課程體系為依托,協助企業進行培訓管理,實現企業全員學習、提高企業績效的有效工具。它能在不影響大家生活和工作前提下,只要有網絡的地方就能隨時隨地的學習。除企業要求的學習任務外,更多是由學員自主安排,可以滿足不同層次的學員個性化的學習需求。當然,E-learning學習系統能給我們虎彩帶來的價值體現在以下幾個方面:

- 以E-learning的網絡平臺來解決人員分散無法集中的問題

- 以E-learning的模塊化解決培訓的系統性,滿足個體的培訓需求

- 以E-learning的豐富性普及基層管理者的需求問題

- 以E-learning的管理功能解決過程的監控薄弱的問題,提高員工積極性

- 以E-learning的專業系統提升培訓管理水平,減輕培訓部門的工作壓力

行動舉措④:崗位輪換。指有計劃的按照大體確定的期限,讓虎彩員工或管理人員輪換擔任若干種不同工作的做法,從而達到考察員工的適應性和開發員工多種能力的目的。一般來說,可以有以下幾種類型供我們探討:

1.大學生儲備巡回輪換

大學生儲備在就職訓練結束后,根據最初的適應性考察被分配到不同部門去工作。為了使大學生在部門內盡早了解到工作全貌,同時也為了進一步進行適應性考察,不立即確定他們的工作崗位,而是讓他們在各個工作崗位上輪流工作一定時期(一般半年到一年左右,建議半年),親身體驗各個不同崗位的工作情況,為以后工作中的協調配合打好基礎。大學生儲備生每一崗位輪換結束時都有考評評語。通過崗位輪換,公司對大學生儲備的適應性有了更清楚的了解,最后才確定他們的正式工作崗位。

2.培養“多面手”員工輪換

為了適應日益復雜的經營環境,要求員工具有較寬的適應能力。當經營方向或業務內容發生轉變時,能夠迅速實現轉移。于是,員工不能只滿足于掌握單項專長,必須是“多面手”、“全能工”。所以,公司在日常情況下,必須有意識地安排員工輪換做不同的工作,開發其潛在能力,以取得多種技能,適應復雜多變的經營環境。

3.培養經營管理骨干輪換

從企公司長遠發展考慮,培養經營管理骨干的輪換是十分重要的。對于高層管理人員來說,應當具有對企業業務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養這種能力,必須使管理人員在不同部門間橫向移動,開闊眼界,擴大知識面,并且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種培養在虎彩主要以班組長,主任、部門經理級干部為最多,輪換周期一般為2-4年不等。

R:RCTION,結果/ 成果

在我們這里稱作,請給我結果。在人才培養項目中,這里指的是衡量人才培養價值的體現,有什么樣的成果展現?我們大家都知道,有幾個通用性指標,即學習指標、反應指標、行為指標及結果指標。當然,在這里也和大家探討下其它的指標,拋磚引玉。

指標一:能力達標率,依據現行的任職資格體系進行評估

指標二:關鍵人才培養成功率(覆蓋率),以年度為單位,考核部門主管人才培養工作完成情況,是否存在人才梯隊斷層現象

指標三:學習氛圍覆蓋率:人才培養工作最終需要一個優秀的學習氛圍,從高層、中層、基層的學習課時反應指標

人才培養工作要真正落到實處,需要高層的支持、需要中層及基層員工的積極參與、需要創新的舉措來吸引大家參與。今天引入“STAR”分析這個概念,是希望建立在事實分析的基礎上,不斷得到循環的改善,逐步體現出人才培養工作的核心價值,同時拋磚引玉,將人才培養的工作價值滲入到我們每一位培訓人腦海里,引起共鳴,足矣。 

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